Сделайте так, чтобы ваши ценности что-то значили

Взгляните на этот список корпоративных ценностей: Коммуникация. Уважать. Честность. Превосходство. Они неплохо звучат, не так ли?

Взгляните на этот список корпоративных ценностей: Коммуникация. Уважать. Честность. Превосходство. Они неплохо звучат, не так ли? Сильно, лаконично, содержательно. Возможно, они даже напоминают ценности вашей собственной компании, которые вы потратили так много времени на написание, обсуждение и пересмотр. Если да, то вам стоит понервничать. Таковы корпоративные ценности Enron, как указано в годовом отчете компании за 2000 год. И, как показали события, они не имеют смысла; они бессмысленны.

Enron - хотя и является крайним случаем - далеко не единственная компания с пустым набором ценностей. Последние десять лет я помогал компаниям развивать и совершенствовать их корпоративные ценности, и то, что я увидел, не очень красиво. Большинство заявлений о ценностях беззубые, беззубые или просто нечестные. И далеко не безобидные, как полагают некоторые руководители, они часто очень разрушительны. Пустые заявления о ценностях создают циничных и подавленных сотрудников, отталкивают клиентов и подрывают доверие к руководству.

Хотите доказательств? Вот что произошло на недавней управленческой конференции, проведенной компанией, предоставляющей финансовые услуги. Генеральный директор начал с того, что с гордостью объявил о важной роли, которую новый набор корпоративных ценностей - работа в команде, качество и инновации - будет играть в фирме. Затем он показал собранию, в котором участвовали десятки высших руководителей со всего мира, красивое видео, в котором каждое слово проиллюстрировано видеороликами со спортсменами мирового класса, зажигательной музыкой и кадрами сотрудников, неловко машущих в камеру. Все усилия пахли неискренностью. Когда генеральный директор весело спросил у зрителей, хотят ли они посмотреть его снова, его встретил громкий хор «Нет!» Было до боли ясно, что его авторитет был подорван.

Учитывая риск, почему руководители вообще вкладывают так много усилий в разработку заявлений о ценностях? Потому что они считают, что должны. По крайней мере, так они чувствовали себя с 1994 года, когда Джим Коллинз и Джерри Поррас опубликовали « Построен на долгий срок» . В книге доказывается, что многие из лучших компаний придерживаются набора принципов, называемых основными ценностями, что побуждает менеджеров бежать на выездные встречи, чтобы пробудить в воображении некоторые собственные основные ценности. Причуды ценностей прокатились по корпоративной Америке, как ветряная оспа в детском саду. Сегодня 80% из списка Fortune 100 публично рекламируют свои ценности - ценности, которые слишком часто означают только желание быть au courant или, что еще хуже, политкорректно.

Унижение ценностей - это позор не только потому, что возникающий цинизм отравляет культурные блага, но и потому, что он упускает прекрасную возможность. Ценности могут выделить компанию среди конкурентов, проясняя ее идентичность и выступая в качестве точки сплочения для сотрудников. Но придумывать сильные ценности - и придерживаться их - требует настоящего мужества. В самом деле, организация, рассматривающая инициативу в области ценностей, должна сначала смириться с тем фактом, что при правильном применении ценности причиняют боль. Они заставляют некоторых сотрудников чувствовать себя изгоями. Они ограничивают стратегическую и операционную свободу организации и ограничивают поведение ее сотрудников. Они оставляют руководителей уязвимыми для резкой критики даже за незначительные нарушения. И они требуют постоянной бдительности.

Если вы не готовы принять боль, которую испытывают настоящие ценности, не утруждайтесь формулированием заявления о ценностях.

Если вы не готовы принять боль, которую испытывают настоящие ценности, не утруждайтесь формулировкой заявления о ценностях. Тебе будет лучше без него. Но если у вас хватит духа довести дело до конца, вы сможете извлечь важные уроки из нескольких компаний, принявших значимые корпоративные ценности. Независимо от того, проистекают ли их ценности непосредственно из видения и характера их основателей или развиваются позже в рамках официальных программ, все эти компании следовали четырем основным императивам при создании и реализации своих ценностей.

Поймите разные типы ценностей

Однажды я попросил генерального директора сетевой компании из списка Fortune 500 назвать мне одну из основных ценностей его фирмы. «Чувство срочности!» он ответил без колебаний. «Итак, - спросил я, - ваши сотрудники действуют быстро и уложены в срок?» «Нет, - ответил он, - они чертовски довольны, поэтому нам нужно сделать срочность одной из наших основных ценностей».

Этот ответ показывает путаницу, лежащую в основе многих ценностных инициатив. В организации даже не существовало чувства безотлагательности, которое не являлось основной ценностью. Это было просто стремление - цель на будущее. Слишком часто руководители принимают другие ценности за основные. Полученная в результате солянка сбивает сотрудников с толку и заставляет руководство казаться оторванным от дел.

Поэтому компаниям следует установить некоторые основные определения, чтобы люди знали, о чем они говорят и чего они пытаются достичь. Я счел полезным разделить ценности на четыре категории.

Основные ценности - это глубоко укоренившиеся принципы, которыми руководствуются все действия компании; они служат его культурными краеугольными камнями. Коллинз и Поррас лаконично определяют основные ценности как неотъемлемые и священные; они никогда не могут быть подвергнуты компромиссу ни для удобства, ни для краткосрочной экономической выгоды. Основные ценности часто отражают ценности основателей компании - например, знаменитый «Путь HP» компании Hewlett-Packard. Они являются источником самобытности компании и должны поддерживаться любой ценой.

Желательные ценности - это те ценности , которые необходимы компании для успеха в будущем, но отсутствуют в настоящее время. Компании может потребоваться разработать новую ценность для поддержки новой стратегии, например, или для удовлетворения требований меняющегося рынка или отрасли. Генеральный директор, который утверждал, что основной ценностью его компании является чувство безотлагательности, например, заменял желаемую ценность основной.

Желательные ценности необходимо тщательно контролировать, чтобы они не разбавляли суть. Одна компания, с которой я работал, ценила чрезвычайно тяжелый труд и преданность делу; ее сотрудники, как известно, работали допоздна и по выходным. В какой-то момент исполнительная команда почувствовала необходимость добавить «баланс между работой и личной жизнью» в качестве желательной ценности, но в конечном итоге отказалась от этого, потому что это могло бы запутать сотрудников в том, что имело наибольшее значение для компании.

Ценности разрешения на участие просто отражают минимальные поведенческие и социальные стандарты, требуемые от любого сотрудника. Они, как правило, не сильно различаются между компаниями, особенно теми, которые работают в одном регионе или отрасли, а это означает, что по определению они никогда не помогают отличить компанию от ее конкурентов.

Генеральный директор, с которым я работал, перепутал основные ценности с ценностями разрешения на участие, когда он настаивал на том, что честность является основной ценностью его компании. Когда я спросил, почему, он ответил: «Потому что мы отказываемся нанимать людей, которые искажают себя в своих резюме или предоставляют неточную информацию о предыдущем опыте работы». Я указал, что, хотя его заявление, несомненно, было правдой, большинство организаций придерживались аналогичной политики. Если его компания не была готова принять необычно жесткие меры, чтобы продемонстрировать, что она придерживается более высоких стандартов честности, чем большинство компаний, честность следует классифицировать как ценность разрешения на участие, а не как основную.

Случайные ценности возникают спонтанно, не взращиваясь руководством, и закрепляются со временем. Обычно они отражают общие интересы или личности сотрудников организации. Случайные ценности могут быть полезны для компании, например, когда они создают атмосферу инклюзивности. Но они также могут быть негативными силами, исключающими новые возможности. Менеджеры всегда должны отличать основные ценности от просто случайных, поскольку путаница здесь может иметь катастрофические последствия.

Одна компания, производящая модную одежду, Sak Elliot Lucca сначала изо всех сил пыталась отделить свои случайные ценности от своей сути. Расположенный в оживленном районе Сан-Франциско к югу от Маркет, его первые сотрудники были одинокими взрослыми, которые праздновали в будние дни и владели непропорционально большим количеством черной одежды; соответственно, компания случайно прониклась ценностями этих сотрудников - модными, молодыми и крутыми.

Но по мере роста компании руководителям стали очевидны две вещи: не было бы возможности адекватно укомплектовать компанию, если бы нанимали только молодых, модных, «сакских» людей. А пожилые, состоящие в браке работники, которые могут внести большой вклад, могут быть случайно упущены из виду. Таким образом, компания активно работала над тем, чтобы помочь сотрудникам понять, что наем только модных людей не имеет ничего общего с основными ценностями Сак: доверие (честность и надежность), действия (принятие независимых решений) и владение (отношение к компании как к единому производителю). учредитель). Следует нанимать даже «несамостоятельных» людей, если они разделяют основные ценности компании. Сегодня Sak - действительно разнообразная организация, и она расширила свою линейку продуктов, чтобы обратиться к гораздо более широкому рынку.

Будьте агрессивно аутентичными

Многие компании рассматривают ценностную инициативу так же, как и маркетинговый запуск: разовое событие, измеряемое первоначальным вниманием, которое оно получает, а не подлинностью его содержания. Это может подорвать доверие к руководству организации, как сразу обнаружил генеральный директор финансовой компании, показавшей неискренний видеоролик.

Даже руководители, которые серьезно относятся к ценностным инициативам, могут саботировать их, приняв вежливо приятные идеалы, которые не выделяют их компанию среди конкурентов. Подумайте о ценностях материнства и яблочного пирога, которые фигурируют в заявлениях о ценностях многих компаний: честность, командная работа, этика, качество, удовлетворенность клиентов и инновации. Фактически, 55% всех компаний из списка Fortune 100 заявляют, что честность является ключевой ценностью, 49% поддерживают удовлетворенность клиентов и 40% поддерживают командную работу. Хотя это бесспорно хорошие качества, такие термины вряд ли представляют собой четкую схему поведения сотрудников. Ценности «печенья» не выделяют компанию среди конкурентов; они заставляют его растворяться в толпе.

Чтобы заявление о ценностях было подлинным, оно не должно звучать так, как будто оно указано на карточке Hallmark. В самом деле, некоторые из наиболее ориентированных на ценности компаний придерживаются жестких, если не откровенно противоречивых, ценностей. Siebel Systems, например, придерживается ряда аутентичных ценностей, которые грубо противоречат культуре Кремниевой долины, где находится штаб-квартира компании. Профессионализм, который возглавляет список ценностей Siebel, отличает его от легкомысленной культуры многих технологических компаний, где коробки для пиццы, столы для настольного футбола и сандалии являются обязательными. Сотрудникам Siebel запрещается есть за своими столами или украшать стены более чем одной или двумя фотографиями. Каким бы неприемлемым это ни казалось в коридорах Кремниевой долины, похожих на игровые площадки,это отличает Siebel от конкурентов и дает потенциальным и действующим сотрудникам четкое понимание того, что для достижения успеха они должны всегда действовать профессионально.

Intel также гордится более острыми аспектами своей культуры. Сотрудников заставляют осознать ценность риска, бросая вызов статус-кво и вступая в конструктивную конфронтацию. Например, во время ориентации новых сотрудников учат искусству словесного рыцарского турнира, не цепляясь за обиды. А основатель Энди Гроув известен своей готовностью бросать вызов и даже ругать руководителей во время встреч. Один из бывших непосредственных подчиненных Grove с нежностью вспоминает, как бывший генеральный директор отчитал его во время презентации. Всего через несколько минут после разговора с руководителем Гроув прервал его, сказав: «Если это не станет более интересным, вы можете остановиться прямо сейчас и вернуться на следующей неделе с более интересной историей».

Агрессивное следование своим ценностям также может помочь компании в принятии стратегических решений. Например, Webcor Builders, ведущая компания по управлению строительством в районе залива Сан-Франциско, использовала свою основную ценность инноваций в качестве стратегического компаса в прошлом году, когда решила приобрести одного из своих поставщиков, консалтинговую фирму, которая связала строительные фирмы с высокими доходами. технология пропускной способности. Это приобретение могло показаться глупым для компании, занимающейся производством кирпича и раствора в унылой строительной отрасли, но оно сработало. Благодаря новому бизнесу Webcor архитекторы и инженеры, которые раньше полагались на телефоны и громоздкие чертежи, теперь могут сотрудничать в электронном виде, экономя время и деньги. По словам генерального директора Энди Болла, этот шаг был «мотивирован нашей культурной приверженностью инновациям, а также рыночными возможностями».

Управляйте процессом

Что в первую очередь делают многие руководители после того, как решают приступить к реализации инициативы по ценностям? Они передают усилия отделу кадров, который использует инициативу как повод для всесторонних усилий по улучшению самочувствия. Чтобы привлечь сотрудников, отдел кадров проводит опросы сотрудников и проводит множество городских собраний для сбора мнений и достижения консенсуса.

Это совершенно неправильный подход. Инициативы в области ценностей не имеют ничего общего с достижением консенсуса - они направлены на навязывание набора фундаментальных, стратегически обоснованных убеждений широкой группе людей. Большинство руководителей понимают опасность принятия решений на основе консенсуса, когда речь идет о стратегии, финансах и других вопросах бизнеса, но, похоже, они не обращают внимания на проблему, когда дело касается выработки ценностей. Опрашивать всех сотрудников о том, какие ценности, по их мнению, компания должна принять, - плохая идея по двум причинам. Во-первых, он объединяет предложения многих сотрудников, которые, вероятно, изначально не принадлежат компании. Во-вторых, создается ложное впечатление, что все входные данные одинаково ценны.

Инициативы в области ценностей не имеют ничего общего с достижением консенсуса - они направлены на навязывание набора фундаментальных, стратегически обоснованных убеждений широкой группе людей.

Подумайте, что произошло, когда генеральный директор технологической компании согласился позволить HR-отделу возглавить кампанию по ценностям. Когда после многих встреч и опросов HR предложил, что сотрудничество должно быть одной из основных ценностей компании, он согласился, не задумываясь. Но всего несколько недель спустя, председательствуя на открытой встрече с менеджерами, он полностью отказался от этой ценности, сказав: «Я действительно не верю в команды; Я считаю, что достижение достигается, когда люди работают независимо ». Неудивительно, что менеджеры были сбиты с толку и разочарованы. Как объясняет один из руководителей высшего звена, который в конце концов покинул организацию, «разрыв между тем, что мы говорили, и тем, что мы делали, был слишком велик».

Усилия по обеспечению наилучших ценностей реализуются небольшими командами, в которые входят генеральный директор, все основатели, которые все еще работают в компании, и несколько ключевых сотрудников. Тони Уайлд, генеральный директор фармацевтической компании MedPointe, хотел, чтобы его бизнес имел уникальную культуру, поэтому он знал, что не стоит превращать обсуждение ценностей в демократический процесс. Работая с семью топ-менеджерами, многие из которых помогли запустить компанию, Уайлд сосредоточился на двух основных ценностях: умение делать все и неустанное стремление к результатам. Группа выбрала эти ценности на основе анализа нескольких сотрудников, которые олицетворяли качества, которые руководители больше всего хотели видеть в культуре MedPointe. Что касается тех сотрудников, которые не могут принять или воплотить эти ценности, Уайлд объясняет: «Это нормально. Они могли бы лучше подходить для другой компании ».

Топ-менеджеры также должны понимать, что хорошая программа ценностей подобна хорошему вину; это никогда не торопится. Для группы ценностей гораздо важнее прийти к работающему утверждению, чем принять решение, о котором она может позже пожалеть. Руководители должны обсуждать ценности в течение нескольких месяцев; им следует подумать и пересмотреть, как стандарты будут действовать в их коридорах.

Предоставление времени для размышлений оказалось полезным для международной фармацевтической компании, которая хотела создать общую культуру после серии приобретений. Руководители, которым не терпелось после нескольких часов обсуждения выбрать ценности компании и перейти к другим темам, почти одобрили список, в котором было слово «прозрачный». Генеральный директор разумно представил предложение, чтобы дать команде подумать над ним и обсудить его с ключевыми сотрудниками. Они обнаружили, что этот термин имеет совершенно иное значение в Европе, чем в Соединенных Штатах. Команда внесла важные изменения - заменив «прозрачность» на «совместную работу», в результате чего выбранные ценности были в большей степени совместимы с глобальной культурой компании.

Внести основные ценности во все

Итак, допустим, вы установили правильные значения. Что теперь? Если они действительно собираются закрепиться в вашей организации, ваши основные ценности должны быть интегрированы в каждый процесс, связанный с сотрудниками - методы найма, системы управления эффективностью, критерии повышения по службе и вознаграждений и даже политики увольнения. От первого собеседования до последнего дня работы сотрудникам следует постоянно напоминать, что основные ценности лежат в основе каждого решения, которое принимает компания.

Comergent, молодая компания электронного бизнеса, успешно создала прочную культуру, основанную на надежности, преданности делу и самомотивации, интегрировав эти основные ценности в каждую систему, которая напрямую касается сотрудников. Кандидатов на работу, от секретарей до вице-президентов, проверяют не только на предмет их навыков и опыта, но и на их соответствие ценностям компании. Во время интервью генеральный директор Жан Ковач и ее сотрудники задают откровенные вопросы об ожидаемой рабочей нагрузке и прошлых достижениях. Например, чтобы проверить их самомотивацию и преданность делу, Ковач просит кандидатов описать то, чего они достигли, что, по мнению других людей, было бы невозможным.

После того, как сотрудники прибывают в Comergent, им снова и снова напоминают, что ценности компании - это больше, чем просто слова. Людей оценивают по основным ценностям, и когда приходит время награждать акциями, бонусами и прибавками, Ковач и ее команда снова используют заявление о ценностях в качестве показателя. Даже решение отпустить кого-то обусловлено ценностями. «Я могу работать с кем-то, кому нужно больше наставничества или обучения, но когда дело доходит до наших основных ценностей, я должен проявлять нетерпимость», - объясняет Ковач. «Это то, что обеспечивает силу нашей культуры». Действительно, компании с сильной культурой, такие как Comergent's, избегают увольнения многих людей.

Еще одна компания, которая эффективно вплетает свои ценности в организационную структуру, - это Siebel. Новый сотрудник не может провести там неделю, не осознавая, что удовлетворенность клиентов является основной ценностью. Все произведения искусства на стенах взяты из годовых отчетов клиентов, а все конференц-залы названы в честь клиентов. Даже бонусы и компенсационные пакеты присуждаются на основе опросов удовлетворенности клиентов, проводимых внешним аудитором.

После того, как компания внедрила свои ценности в свои системы, она должна продвигать эти ценности на каждом шагу. Говорят, что сотрудники не поверят сообщению, пока не услышат его семь раз от руководителей. Учитывая цинизм, окружающий ценности в наши дни, руководителям было бы неплохо повторять их при любой возможности.

Многие компании рекламируют свои ценности на футболках и кофейных кружках, но наиболее эффективные механизмы намного проще и дешевле. Подумайте, как Nordstrom, известный пример организации, ориентированной на ценности, постоянно напоминает сотрудникам о своей основной ценности - обслуживании клиентов. Во время ориентации вместо получения подробного руководства с описанием того, как предоставлять клиентам отличные услуги, новым сотрудникам рассказывают подробные истории, в которых рассказывается о том, на что пошли коллеги, чтобы поразить клиентуру. История о представителе, который без лишних вопросов забрал блузку своего покупателя двухлетней давности, рассказанная снова и снова, укрепляет уверенность сотрудников в том, что они работают в выдающейся компании. А в нерабочее время менеджеры читают отзывы покупателей, как положительные, так и отрицательные,через домофон, чтобы сотрудники могли воочию услышать, как у них дела.

Еще одна компания, которая постоянно заявляет о своих ценностях, часто даже банально, - это Wal-Mart. От приветствий компании до компьютерного обучения - гигант розничной торговли постоянно подчеркивает свои основные ценности - совершенство, обслуживание клиентов и уважение к сотрудникам. «Я приехал из Европы, где мы находим такие вещи, как аплодисменты, типичными для американской поверхностности», - сказал мне один из стажеров-менеджеров. «Но я должен признать, что плакаты на стенах в комнате отдыха и цитаты Сэма Уолтона, о которых мы читаем, вовсе не глупы». Это потому, что руководство подкрепляет основные ценности действиями. Исторически сложилось так, что когда сотрудники придумывали новые способы предоставления отличных услуг клиентам, например, они были вознаграждены деньгами и другими формами общественного признания. • • •

Учитывая всю тяжелую работу, которая требуется для разработки и внедрения прочной системы ценностей, большинство компаний, вероятно, предпочли бы не беспокоиться. И действительно, не должны, потому что плохо реализованные ценности могут отравить культуру компании.

Не заблуждайтесь: жить в соответствии с заявленными корпоративными ценностями сложно. В конце концов, гораздо труднее выразить ясность и непримиримость к тому, за что вы отстаиваете, чем поддаться политически корректному давлению. А для организаций, пытающихся исправить ущерб, нанесенный программами плохих ценностей, работа еще сложнее. Но если вы готовы посвятить свое время и энергию созданию подлинного заявления о ценностях, есть хороший шанс, что полученные в результате ценности будут служить вашей компании намного лучше, чем это сделала Enron.